Ведущие программы
Команда Института представляет собой партнерство разноплановых высококлассных специалистов, каждый из которых уникален, но при этом умеет работать вместе как слаженный часовой механизм в различных проектах. Консультанты Института Коучинга являются членами Ассоциации Русскоязычных Коучей (АРК)
Руководитель программы «Искусство гибкого управления», партнер в Институте Коучинга, коуч-консультант, бизнес-тренер; руководитель московского офиса Института Коучинга.
Директор и соучредитель Института Коучинга, соавтор первой российской книги о коучинге «Коучинг по-русски – смелость желать». Входит в десятку лучших коучей России.
Ведущий бизнес-тренер, методист тренинговых программ. Более 13 лет работы в качестве бизнес-тренера, 8 лет работы в коучинге с топ-менеджментом российских и западных компаний, 10-летний опыт в области управления персоналом.
Партнер Института Коучинга, коуч-консультант и бизнес-тренер, руководитель направления «Стратегическое консультирование». Автор проекта "Счастье в деятельности". Преподаватель бизнес-школы СКОЛКОВО. Автор книги «101 совет: как получать радость от работы».
Юлия Тертышная
Александр Савкин
Яна Мелвиль
Филипп Гузенюк
Ольга Зуева
Коуч-консультант в Институте Коучинга, бизнес-тренер, ведущая сессий организационного развития. Опыт управления средним бизнесом в должности заместителя генерального директора и директора по персоналу более 15 лет.
Ирина Смирнова
Коуч-консультант, бизнес-тренер, ведущая сессий организационного развития. Руководитель программы «Лидер-стратег. годовая программа развития бизнеса». Опыт управления средним и малым бизнесом 10 лет в должности генерального и финансового директора. Внештатный сотрудник «ПрайсвотерХаус Куперс»
Отзывы
Да, mOre — уникальное пространство. Происходящее внутри меняет то, что происходит снаружи. Да, mOre — это не просто стены. mOre — это 4 трансформируемые площадки внутри одной. Модули перестраиваются, чтобы разместить нужное число гостей. В пространстве ощущается подход thinking out of the box: в ходе мероприятия участники могут переходить из зала в зал, трансформируя свое видение и создавая новые идеи.
Анастасия Бошко, управляющий партнер СВС
Да, mOre — уникальное пространство. Происходящее внутри меняет то, что происходит снаружи. Да, mOre — это не просто стены. mOre — это 4 трансформируемые площадки внутри одной. Модули перестраиваются, чтобы разместить нужное число гостей. В пространстве ощущается подход thinking out of the box: в ходе мероприятия участники могут переходить из зала в зал, трансформируя свое видение и создавая новые идеи.
Анастасия Бошко, управляющий партнер СВС
Организаторы
Начало программы
Стоимость обучения
10-11 ноября
13000 грн./модуль
Контакты
Вы можете позвонить нам 093 601 64 62, написать nd@more.company или приехать ул. Большая Васильковская, 100

Гибкость в современном
мире

Спецпроект
Обучение для руководителей на программе Гибкое Управление
Гибкое Управление дает помощь в организации работы команды
Программа обучения для руководителей в Киеве
Какие управленческие задачи может решить недирективный подход? 5 кейсов от Яны Мельвиль.
Автор: Яна Мельвиль,
ведущий бизнес-тренер, executive-коуч, мастер фасилитации, руководитель
направления обучения коучингу и недирективному управлению в Институте Коучинга
Директор по персоналу крупной компании обратилась с запросом обучить ее сотрудников коучингу. Она рассказала, что сотрудники никак не могут договориться друг с другом в принятии одного очень важного решения. Трудности коммуникации негативно влияли на эффективность работы и на качество отношений с клиентами. HRD очень тревожилась за ситуацию и верила, что коучинговые навыки помогут сотрудникам измениться…

Как руководитель направления обучения коучингу и недирективному управлению в Институте Коучинга, я часто получаю похожие запросы. И лишь малую их часть можно разрешить, обучив сотрудников коучингу. Во время первого интервью я всегда спрашиваю руководителей, для чего, по их мнению, сотрудникам нужен коучинг, и какого эффекта они ожидают в результате обучения. В большинстве случаев их ответы указывают на наличие задач, для решения которых требуется не коучинг, а недирективное управление.

В этой статье на примере 5 кейсов я расскажу о том, какие управленческие задачи вы можете решать, применяя недирективный подход. Задача этой статьи — показать те области, где можно и нужно применять недирективный подход: его принципы и инструменты, а также прокомментировать нашу позицию о том, что понятие «недирективное управление» возникло не вместо коучинга, а в расширение коучинга.

Запрос №1: оптимизировать коммуникации внутри одного департамента и между разными подразделениями
Больше половины своего рабочего времени руководитель вкладывает в решение задач. Поэтому вся коммуникация между руководителем и сотрудниками происходит вокруг описанного ниже цикла

Жизненный цикл задачи:
  1. Постановка. Ясная и четкая формулировка задачи для всех ее исполнителей.
  2. Исполнение. План действий и мониторинг выполнения задачи на всех этапах.
  3. Закрытие. Анализ эффективности выполнения задачи

На каждом этапе цикла есть место как и проверенным временем директивным методам, так и инструментам недирективного подхода.

Кейс
Сотрудники крупного предприятия предложили руководителю внести давно назревшие улучшения в производственный цикл. Однако они не смогли донести до руководителя необходимость изменений. В результате предприятие теряло время и деньги.
Я организовала 6 рабочих групп и уже в работе с первой группой сотрудников стало понятно, что разговор идет не совсем про коучинг. Моей задачей было научить руководителей выстраивать эффективную коммуникацию с сотрудниками. Они должны были научиться организовывать и поддерживать диалог с людьми, воспринимать и учитывать мнения, отличные от их собственного.
Диалог подразумевает возможность вариантов. На некоторых этапах бизнес-процессов недирективная коммуникация может быть в принципе исключена. Например, там, где сотрудники действуют по инструкции и в рамках регламентов, чтобы избежать возможные риски. Организация, с которой я работала, относится к категории предприятий повышенного риска для жизни людей и экологии. В таких случаях я не предлагаю коучинг в чистом виде, а обучаю элементам недирективного управления.

В каких случаях возможен и важен диалог в недирективном стиле?

Во-первых, в тех случаях, когда вы хотите помочь сотруднику вырасти в качестве руководителя, занять лидерскую позицию. Организуйте регулярные встречи с ним и постепенно передавайте ему часть ответственности и полномочия принимать решения.
Во-вторых, когда вам нужно прийти к общему решению. Выслушайте мнение каждого в команде. Это поможет увидеть ситуацию с разных сторон и принять грамотное решение.
Недирективное управление помогает в работе системы непрерывных улучшений, которая сейчас существует практически на всех производствах стран мира. Это так называемый LEAN. Работа по принципам бережливого производства может происходить только, если руководитель находится в диалоге со своими сотрудниками.

Недирективный руководитель должен уметь:
  • Слушать и задавать ключевые, фокусные, расширяющие и уточняющие вопросы.
  • Систематизировать услышанное, резюмировать и использовать это в диалоге.
  • Слышать мнения, воспринимать отличные мнения от собственного, учитывать их в общем решении.

Запрос №2: повысить уровень доверия и создать работающую систему делегирования

К сожалению, часто руководители с большим трудом могут делегировать задачу или хотя бы ее часть. Проблема в том, что они либо не передают задачу совсем, либо, передав, пытаются полностью контролировать процесс ее выполнения. А поскольку количество новых задач и вызовов каждый день растет, нагрузка руководителя тоже растет, а задачи не выполняются в поставленные сроки.

Кейс
Крупный банк обратился к нам в Институт с запросом обучить коучингу. У руководителей не хватало времени на решение всех задач. Количество задач с каждым днем увеличивалось, однако руководители не перераспределяли их между другими сотрудниками. Корпоративный университет и внутренние коучи не справлялись с отсутствием делегирования в компании.
Чтобы понять, что лежит в глубине запроса, мы с командой консультантов Института Коучинга провели интервью c сотрудниками.. Оказалось, дело в отсутствии доверия.
Культура, лишенная доверия и пропитанная страхом, создает среду, в которой люди не чувствуют себя безопасно. Страх оценки в такой культуре зашкаливает. Руководители относятся к сотрудникам как к «недо» профессионалам и не делегируют задачи, потому что не доверяют им. Сотрудники же не берут на себя «лишнего», так как боятся оценки и наказания. В ответ на это обратную связь руководители доставляют подчиненным в форме обвинений. Возникает порочный круг: недостаточная эффективность — потому что у руководителя не хватает времени, а времени не хватает — потому что руководитель все делает сам, не доверяя людям.
Команда консультантов Института Коучинга провела 2-дневную сессию для руководителей и их заместителей, где я помогала им осознать связанные с делегированием страхи, отделять придуманные «опасности делегирования» от реальных. Люди учились наблюдать за поведением и работой своих сотрудников, их компетентностью и способностью брать ответственность. А также видеть сильные качества каждого, поддерживать их и помогать им развиваться.
Благодаря работе, которую мы провели, руководители начали учиться доверять сотрудникам и делегировать задачи. Они поняли, как важно слышать людей и давать сотрудникам право реализовывать собственные решения. Еще они научились замечать различия в людях и видеть в этом ресурс, силу команды. Руководители по-новому посмотрели на текущие ситуации, отношения друг с другом, на свои ошибки и достижения.

Запрос №3: активизировать навыки нестандартного мышления и умения действовать в неопределенности

Следующему заказчику было важно создать в компании культуру сотворчества и научить руководителей ее поддерживать. речь шла о такой культурной среде, в которой сотрудники бы экспериментировали, создавали новое и при этом не боялись совершить ошибку. Работая с такими запросами, я помогаю «включать» творческое мышление в команде.

Кейс
Головная организация крупной компании решила провести реорганизацию своих филиалов. Сроки которой были неизвестны. Каким должен быть конечный результат, тоже никто не понимал. При этом текущие бизнес-задачи никто не отменял.
Руководитель принял решение обучить людей недирективному управлению, сформулировав запрос таким образом: «Нам нужны навыки и инструменты, чтобы можно было оставаться командой в этой непростой ситуации, справляться с неопределенностью и продолжать эффективно работать в кризисе».
Я учила сотрудников не только тому, как мыслить и действовать нестандартно, за пределами шаблонов и ограничений, но и как выстраивать коммуникацию в команде для того, чтобы творческие процессы и синергетические эффекты стали в принципе возможны. Это позволило людям безболезненно создавать совместные и разделяемые решения, находить решения задач за пределами знакомых и понятных алгоритмов.

Запрос №4: настроить систему обратной связи — «сверху вниз» и наоборот
Получив такой запрос, я прежде всего смотрю на факторы, от которых зависит, будет ли в компании успешно работать система обратной связи или нет. И первый фактор — наличие доверия и взаимопонимания между сотрудниками. Экологичная и эффективная работа с обратной связью невозможна, если люди в коллективе не доверяют друг другу. Второй фактор — это то, насколько сотрудники способны воспринимать обратную связь, сделать для себя выводы и затем изменить поведение.
Я считаю, что сегодня важно не только уметь грамотно давать и принимать обратную связь. Сверхзадача для сотрудника — вовремя ее инициировать и работать на опережение. А это уже практически искусство высшего уровня, и оно требует наличия метанавыков, умения осознавать внутреннее намерение, готовность и способность руководствоваться не только личными задачами, но и мыслить интересами целого.

Запрос №5: обучить эффективно проводить групповую дискуссию
Я часто наблюдаю, какие сложности испытывают руководители в проведении групповых дискуссий. А ведь этот навык крайне важен в работе с проектными командами и на совещаниях, например, для принятия быстрых согласованных решениях.

Кейс
Компания обратилась ко мне с запросом, научить их работать в Agile подходе. Такой гибкий подход предполагает регулярные встречи и обсуждения в недирективном стиле. В этом примере руководитель проектной команды был не способен выслушать людей. Своей экспертизой он давил на команду. Торопился в решениях, оценивал идеи других и отметал то, что не нравилось ему лично.
На групповых сессиях я учила руководителя проекта создавать условия, при которых участники его команды не боялись бы высказывать собственное мнение, даже если оно шло вразрез с мнением первого лица проекта. Задачей руководителя было научиться слушать и слышать людей, а также при необходимости давать им обратную связь.
В конце обучения работа руководителя и команды стала действительно совместной. Их решения стали согласованными, возник нужный эффект групповой синергии.
Этот кейс показывает то, как руководителю важно обладать определенными метанавыками и другими навыками грамотной коммуникации.

Поэтому в обучении недирективному подходу я помогаю руководителям развить или освоить следующие метанавыки современного лидера:
  • осознанность;
  • аутентичность и проявленность;
  • сопереживание и эмпатию;
  • внимательность и способность замечать «незаметное»;
  • гибкость;
  • способность варьировать степень своей активности, энергии и влияния;
  • способность «сидеть в огне конфликта»;
  • интегральная информированность и системное мышление;
  • толерантность к различиям.
Безусловно, не менее важно уметь слушать и слышать, помогать зазвучать «слабым» голосам в коллективе, задавать глубокие, раскрывающие вопросы. Применение навыков установления контакта, создание атмосферы доверия при работе с группой повышает эффективность ее взаимодействия, улучшает качество результатов и помогает найти лучшее решение вместе с командой

Коучинг в чистом виде возможен только при горизонтальном сотрудничестве внутри компании.

В работе с корпоративными проектами мы имеем дело и с вертикальными, и с горизонтальными связями между сотрудниками. А это предполагает разные условия для взаимодействия. Коучинг в чистом виде возможен только при горизонтальном сотрудничестве внутри компании. В иных случаях правильнее будет говорить о недирективном подходе в управлении, чья основная задача — создание условий, максимально способствующих раскрытию и применению потенциала сотрудников. А также развитию самостоятельности, проактивности и осознанности в работе.

Особенности недирективного управления

Мы не противопоставляем стили управления, мы «за» гибкость управления, так как для ряда задач необходимо директивное управление. Например, при нехватке компетенций или в ситуации высокого риска.

Мы говорим о том, что уклон в недирективность приносит серьезные культурные изменения:
  • повышается уровень вовлеченности персонала;
  • появляется способность мыслить нестандартно и находить новые решения;
  • растет доверие в команде, которое позволяет выстраивать эффективные проекты;
  • грамотно используются ресурсы компании в решении текущих задач и для создания новых проектов.

Благодаря тому, что руководители развивают метанавыки, необходимые для недирективного управления, компания обретает гибкость и устойчивость к изменениям внешней среды. Способность замечать слабые сигналы извне и оперативно на них реагировать. А значит, задачи внутри компании будут решаться быстрее и появятся новые алгоритмы действий в неопределенности.

Недирективное управление и удаленка

Компании, в которых уже выстроено недирективное управление, легче справляются с работой в удаленном формате. Руководитель не испытывает тревогу за выполнение задач, поскольку у сотрудников есть внутренняя ответственность перед командой. Их внутренняя мотивация и качество контакта помогает поддерживать рабочие процессы в условиях удаленной работы.

Присоединяясь к Насиму Талебу («Антихрупкость»), Эдгару Шейну («Слушать нельзя указывать»), Стивену Кови («Восьмой навык»), Патрику Ленсиони («Бункеры, интриги и борьба за влияние в организации»), Фредерику Лалу («Организации будущего»), Маршалллу Розенбергу («Язык жизни. Ненасильственное общение»), мы говорим, что освоение принципов и метанавыков недирективного управления — это не роскошь и не приятное дополнение к основному управленческому набору, а острая необходимость в современном мире.

Так как вы интересуетесь темой Гибкого Управления, хотим поделиться информацией про обучение.

Раз в год мы набираем группу до 35 человек из руководителей, управленцев, топ-менеджеров, собственников бизнеса и 8 месяцев обучаемся на программе "Искусство Гибкого Управление". Программу проводит mOre в партнерстве с Институтом Коучинга (СПб). Ведущие - Александр Савкин, Юлия Тертышная, Яна Мельвиль и Филипп Гузенюк.

Если вам актуально такое обучение или вы хотите узнать больше о программе и ведущих, переходите на сайт или свяжитесь с нами любым удобным способом: more.mngr@gmail.com, +380 67 534 7339 (Telegram, Viber, WhatsApp).
Для кого
Руководителям и топ–менеджерам
Успешные, энергичные руководители, которые привыкли достигать результатов и справляться со сложными задачами.
Для тех руководителей, чья команда устала и не справляется с объемами и скоростью в условиях, когда требования внешней среды усложняются.
Те, кто пришли в «точку тупика»: Замечают, что привычные способы не работают.
Для тех, кто стремится к расширению собственной позиции, мировоззрения, ролевого репертуара и спектра навыков.
Предпринимателям и владельцам бизнеса
HR-специалистам и директорам по развитию
«Новая экономика требует переосмысления роли человека и воплощения новых подходов в работе с людьми. Мы не делаем бизнес, нанимая людей. Мы нанимаем людей, которые делают бизнес. Руководителям новой эпохи необходимо быть гибкими в своем управлении, непрерывно развивать себя и своих подчиненных».
Люди не ресурс для бизнеса
Александр Савкин, ведущий программы Гибкое Управление
Ведущие программы
Команда Института представляет собой партнерство разноплановых высококлассных специалистов, каждый из которых уникален, но при этом умеет работать вместе как слаженный часовой механизм в различных проектах. Консультанты Института Коучинга являются членами Ассоциации Русскоязычных Коучей (АРК)
Руководитель программы «Искусство гибкого управления», партнер в Институте Коучинга, коуч-консультант, бизнес-тренер; руководитель московского офиса Института Коучинга.
Директор и соучредитель Института Коучинга, соавтор первой российской книги о коучинге «Коучинг по-русски – смелость желать». Входит в десятку лучших коучей России.
Ведущий бизнес-тренер, методист тренинговых программ. Более 13 лет работы в качестве бизнес-тренера, 8 лет работы в коучинге с топ-менеджментом российских и западных компаний, 10-летний опыт в области управления персоналом.
Партнер Института Коучинга, коуч-консультант и бизнес-тренер, руководитель направления «Стратегическое консультирование». Автор проекта "Счастье в деятельности". Преподаватель бизнес-школы СКОЛКОВО. Автор книги «101 совет: как получать радость от работы».
Александр Савкин
Юлия Тертышная
Александр Савкин
Яна Мелвиль
Филипп Гузенюк
Ольга Зуева
Коуч-консультант в Институте Коучинга, бизнес-тренер, ведущая сессий организационного развития. Опыт управления средним бизнесом в должности заместителя генерального директора и директора по персоналу более 15 лет.
Ирина Смирнова
Коуч-консультант, бизнес-тренер, ведущая сессий организационного развития. Руководитель программы «Лидер-стратег. годовая программа развития бизнеса». Опыт управления средним и малым бизнесом 10 лет в должности генерального и финансового директора. Внештатный сотрудник «ПрайсвотерХаус Куперс»
Отзывы
Да, mOre — уникальное пространство. Происходящее внутри меняет то, что происходит снаружи. Да, mOre — это не просто стены. mOre — это 4 трансформируемые площадки внутри одной. Модули перестраиваются, чтобы разместить нужное число гостей. В пространстве ощущается подход thinking out of the box: в ходе мероприятия участники могут переходить из зала в зал, трансформируя свое видение и создавая новые идеи.
Анастасия Бошко, управляющий партнер СВС
Да, mOre — уникальное пространство. Происходящее внутри меняет то, что происходит снаружи. Да, mOre — это не просто стены. mOre — это 4 трансформируемые площадки внутри одной. Модули перестраиваются, чтобы разместить нужное число гостей. В пространстве ощущается подход thinking out of the box: в ходе мероприятия участники могут переходить из зала в зал, трансформируя свое видение и создавая новые идеи.
Анастасия Бошко, управляющий партнер СВС
Организаторы
Начало программы
Стоимость обучения
10-11 ноября
13000 грн./модуль
Контакты
Вы можете позвонить нам 093 601 64 62, написать nd@more.company или приехать ул. Большая Васильковская, 100

Искусство гибкого управления

Руководителям, которые чувствуют, что пора менять стиль управления
Старт 6-7 ноября 2020, Киев
Участие в программе это возможность
Выйти за рамки шаблонов и внедрить в своей компании базовые навыки недирективного управления – безоценочность, эмпатию, осознанность.
Перейти от тотального погружения в текущую деятельность к решению стратегических задач.
Научиться управлять молодыми сотрудниками (т.н. миллениалами), которые не приемлют никакой авторитарности. Использовать их творческий потенциал максимально эффективно!
Получить обратную связь от ведущих коучей и участников группы.
Сохранять свою внутреннюю энергию, избавившись от перегрузок и хронической усталости.
Гибкое Управление дает помощь в организации работы команды
Расписание занятий
Программа обучения для руководителей в Киеве
Использовать ресурс группы для достижения ваших целей: компетенции, связи в зонах пересекающихся интересов.
1
2
3
6
5
4
Колыбель эволюции
Ищите нас в соцсетях